人資大未來--2007十大關鍵趨勢

人資大未來 --2007 十大關鍵趨勢

《資料來源： 2007 年 3 月出版 第六期人才資本雜誌》

從策略夥伴到人才管理，從內部顧客服務到人資專業證照，隨著競爭環境愈趨激烈，人資工作者的能力與視野，也需快速增值。最火熱的人才資本新思潮，你跟上腳步了嗎？本文為您整理的人資領域 10 大趨勢，絕對不容錯過。

編譯 ‧ 撰文 ◎ 葉思迪 ‧ 謝尚勤 ‧ Career 編輯部 攝影 ◎ 曾懷慧 ‧ Career 資料照片

01  HR 人新價值 你未來最亮眼的名字：策略夥伴

在《從人力資源管理到組織有效性》一文中，南加大馬歇爾商學院有效組織中心主任勞勒三世（ Edward E. Lawler III ）認為，人力資源部門絕對有能力、也應該為企業增加價值，而最好的方式就是把自己定位為「企業合夥人」，進行有效管理員工、輔助變革管理、影響決策，以及其他許多影響組織有效性的加值活動。 但遺憾的是，多數人力資源部門往往未將自己如此定位，這在《 HR 能力及其與組織運作之關聯》一文也可獲得佐證。研究者蘭拉爾（ Sunil J. Ramlall ）指出， 108 位受訪者中，只有 6.5% 認為自己「有很高的專業」能從人力資源角度對企業有所貢獻；大部份受訪者（ 74.8% ）都認為自己在這方面的能力僅有一般水準，甚至逾 80% 受訪者，不太知道該如何衡量人力資源部門對企業的貢獻！ 在今日的全球環境下，人力資源部門其實更應該知道自己對企業的價值貢獻有多少。雖然已有人建議過，人力資源部門要盡量多把時間花在有附加價值的活動上，少把時間與精力花在無附加價值的傳統人事工作上。但根據研究結果，似乎這種狀況還不在少數。 經營環境日益嚴苛，正是人力資源部門協助組織管好人才、累積無形資產的時刻。舉凡變革管理、新事業策略等，都是人力資源部門可以提供協助之處；但遺憾的是，許多大企業都仍將 HR 視為負責管理的「成本中心」，而非「加值中心」。 其實除了傳統的薪酬、雇用、訓練、配置等人事管理功能外，它應當還扮演著「策略夥伴」與「事業夥伴」角色，也就是「發展有效人力資源系統、協助執行事業計畫、人才管理」，以及「以人力資本、組織能力等角度考量，協助組織發展獨樹一格的策略」。其中，提供人力資本、組織能耐與核心能力的分析資料、協助主導企業擬定策略的「策略夥伴」角色，又比「事業夥伴」角色來得重要。

02 直線主管最佳戰友，出列！ AS 制度抬頭，更體貼的內部顧客服務

由外商企業與國內主要科技公司領軍，使得「推行 Account Service 制度」已成為當今 HR 部門的焦點話題之一。不論職稱冠上的是 AO （ Account Officer ）、 RM （ Relationship Manager ）或是 Generalist ，其實內涵只有一個：人力資源部門不應是傳統「隱身幕後」的人事單位，而是站上前線，與各直線主管並肩作戰的最佳盟友。 Account Service 制度逐漸風行，代表著人資更重視「內部顧客服務」。通常是由個性圓熟、樂於溝通的資深 HR 擔綱，嫻熟徵才挖角、薪資水準、處理麻煩員工等棘手議題，來擔任人資部門與其他單位的溝通與橋樑角色，提供各單位主管更量身訂做的服務與建議。 這項制度的逐漸風行，也象徵著 HR 從最早的「人事行政專家」，走到專業功能勝出的人資專才（ Specialist ），如今更衍生貼近各單位需求的內部顧客服務通才（ Generalist ）需求。透過 Generalist 深度瞭解與溝通，讓人資單位的 Specialist 能提供更精準的支援，以達到更細緻的內部服務成效。 如金融業的花旗銀行、 HSBC 匯豐銀行，醫藥產業的惠氏製藥，以及國內科技產業從台積電領軍，到光寶、致伸、微星科技等公司，都已朝 AS 制度之路邁進，讓人資的策略夥伴功能更為具體可見。

03 人資議題排行榜 HR 火熱焦點，人才管理居首

最近在《 HR 聚焦》（ HR Focus ）期刊中，提到一項針對專業人力資源工作者所做的調查。在 231 位受訪者中，有將近四分之三認為，包括「留住好員工」、「培育員工」與「接班計畫」的「人才管理」（ Talent Management ），位居未來 6 至 12 個月內手上工作前 5 大重要議題之首。 在企業競爭日趨激烈、組織資源有限的現實下，人才管理思潮的崛起，象徵著人力資源管理的資源分配，已從「均等主義」邁向「菁英主義」，對於企業的 20% 頂尖人才，投注以更高的關切與獎酬。誠如微軟比爾蓋茲曾說：「若抽離微軟 20% 最頂尖的員工，微軟將不再是舉足輕重的公司，」可見頂尖人才與企業競爭力關係之密切。 人才管理之所以重要，也和企業日漸重視「接班計畫」有關。由於企業高階主管漸漸都會退休，從外部花大錢聘雇專業經理人，往往不如內部自行培養更瞭解內部文化，因此儲備企業內部的人才庫深度，成為經營者刻不容緩的重要議題。 針對人才管理中的「接班人」議題，人資管理學者建議董事會應經常要求企業人資長，報告企業未來接班領導人的規劃狀況，以及對高階主管採取何種獎酬方式。其中有 7 個問題，建議所有人資長都應常存在心，隨時自問是否準備妥當：

(1) 人資的核心功能，如何在策略上與企業特定績效因素相連結？ (2) 企業領導團隊能否因應公司所面臨的新挑戰與議題？ (3) 接班領導人的備援實力如何？是否定期以某種方式評估？ (4) 公司目前安排了哪些接班人計畫？目前運作狀況如何？ (5) 目前的企業文化有何特徵？ (6) 公司目前以何種策略，確保重要管理與領導職務，平均由來自不同文化、性別、種族的人擔任？ (7) 企業的核心價值與道德標準，是否已清楚表達給成員知道？是否已為他們所接受？又是否有任何流程，確保大家的道德行為符合預期？

您多數的時間，仍花在人事行政流程上嗎？不妨根據這份調查結果，調整自己的年度重點工作，讓您對組織的經營價值更為彰顯。

04 讓紅蘿蔔更打動人心 分紅配股費用化，獎酬制度費思量

過去總是以高分紅配股吸引菁英人才的高科技公司，去年最大的震撼彈，恐怕非「員工分紅配股費用化」莫屬！而這項措施，未來也將引發園區公司的募才、留才新議題。 奇美電子行政處副處長呂冠磐指出，過去園區招募人才很簡單，「第 101 招法寶，就是員工分紅入股或盈餘分紅，」他指出，與其他產業相較，過去園區科技公司只要把股價衝高，讓員工口袋飽飽，根本不怕吸納不到人才，也難怪台灣公司在關鍵人才的選育用留層面，總是做得不夠徹底！ 「對園區的科技公司而言，如何重新設計更有效的獎酬制度，會更具重要性，」呂冠磐指出，在「金錢」誘因大幅下降後，未來針對績優員工，人資工作者必須開始思考，有哪些非金錢層面的心理誘因，可有效鼓勵關鍵人才繼續為其效力，「是轉向企業文化？對產業技術的熱情？還是其他心理層面誘因？」不論答案是何者，但可確定的是，鼓舞士氣的紅蘿蔔，得更切中人性面的需求才行！

右圖 : 訊連科技人力資源首席顧問指出，職場最大的貢獻，在於對員工未來潛能與未來績效的預測，而非解釋過去績效

05 善用外在資源 外包大勢所趨，但員工關係難以替代

根據專業研究機構 IDC 在 2006 年 5 月初發表的「亞太區委外服務研究調查報告」指出， 2005 年區域企業整體委外服務總值約有 60 億美元，其中以財會業務、客戶服務業務委外為大宗，其次則為人力資源與在職訓練業務佔 11 億美元，約合新台幣 341 億元。專業期刊《人力資源規劃》（ Human Resource Planning ）也指出，企業將部份人力資源功能（特別是較屬 後 台端、不涉及公司前端的那些傳統人事工作）外包，是一塊 300~400 億美元的市場。以前多半大企業才會做這種事，現在也愈來愈常見於中小企業。 在台灣許多外商企業與科技大廠，也早就將「外包」視為策略一環。如台積電、聯發科技等，不僅將招募員工的前段審核履歷流程委外，甚至請廠商到特定科系進行焦點團體訪談，以深度瞭解名校學生選擇就職企業的取捨標準，以提升選才成效。甚至連最機密的薪資業務，都已經有企業整個外包出去，原因除了薪資作業外，「保密」也是因素之一，委外公司由於都簽有保密協定，加上不曉得對方誰是誰，往往比自己人發放更易於保密。 除此之外，員工退休金與同仁教育訓練的規劃，也同樣屬人資領域中愈來愈普遍的外包重點要項。如為了提升中高階主管的教練指導能力（ Coaching ），緯創資通便與知名企管顧問公司合作規劃課程，提升主管與下屬的溝通成效。 面對此等外包趨勢，不可否認有些人資工作者聽到「外包」二字，會不禁油然產生抗拒心態，「因為許多人資者會害怕，一外包就把自己的工作給外包掉了，」 HSBC 人資副總朱敏杰觀察，如今承接人力資源事務的委外公司，其運作流程與專業素養已愈來愈細緻，在各企業不斷扣緊成本線的要求下，人資部門如何找出自己的核心能力，並把非核心部分外包出去，將是新時代 HR 中相當重要的課題。 「如在 HSBC ，我們就認為制度建立、訓練發展是 HR 的重要核心能力，」朱敏杰說，每家公司的 HR 核心能力並不相同，唯有重新審視並釐清 HR 的核心能力，才能真正提昇部門價值。 針對 HR 的核心能力，奇美電子人資副處長呂冠磐則特別指出，屬於「員工關係」範疇的「信任感建立」，是人資部門最難外包、也最難被取代的核心競爭力，值得新時代的 HR 工作者多加琢磨。 「愈是牽涉到信任的元素就愈難外包；愈是專業的領域，如法律、併購的人事法令諮詢、薪資會計等，反而愈容易外包，」呂冠磐指出，每家公司人資部門若經營得成功，都是組織中的「寶」，因人資對員工特性、組織生態與企業文化最在意也最暸解，而這也是每家公司獨一無二，難以全然抄襲的部份，「就好像同樣的績效管理工具，用在不同公司，其走向、側重的部分也都會不同」。 公司缺技術可以買，資金缺乏可以募，但唯一很難照章移植的，就是人資制度與企業文化。這從愈來愈多公司設置員工關係專職人員，甚至成立「企業文化小組」致力於宣揚、推動企業理念，此議題在未來的重要性將日愈明顯。

上圖 : HSBC 匯豐銀行人資副總朱敏杰指出，人資部門如何找出自己的核心能力，而把非核心業務外包出去，將是新時代 HR 的重要課題

06 凝聚企業向心力 Employee Engagement ，留才最佳磁石！

不論是回顧 2006 或展望 2007 ，企業進行併購、資遣裁員或組織瘦身時有所聞，勞資關係愈形尖銳，工會團體為捍衛自身權益，與資方或人資同仁彼此叫陣的景象不斷見諸媒體，難怪感嘆「人資難為」者大有人在。 面對此一經營現實，攸關員工認同度與敬業度的「 Employee Engagement 」議題也逐漸崛起，成為人資部門凝聚企業向心力重要關鍵字。 訊連科技人力資源首席顧問蘭堉生解釋，所謂 Employee Engagement 包含了「 Say 、 Stay 、 Strive 」的三 S 要素。他指出，當員工願意告訴他人公司是好公司，願意持續在公司任職，甚至願意無怨無悔額外努力時，企業經營員工向心力，方算竟全功。 要達到此一目標，新時代人力資源同仁，一定聆聽內部同仁心聲，扮演好溝通角色；而要使員工信任的關鍵，「同理心與勤溝通絕對是基本功，」莊周企管顧問總經理周湘昌指出，新時代的人資工作者，務必得學習關心同仁的情緒感受，讓員工真心感受到「公司的確處處為我著想」的誠意。 如 HSBC 匯豐銀行就曾有一位高階主管秘書，因母親發生車禍緊急趕回台南探望，發覺母親傷勢相當嚴重，為此公司安排她留在台南就近照顧母親，而她這段時間則在台南分行，透過電話與網路電子郵件「遠端遙控」，為台北的老闆工作長達一個月之久。 掌握員工的心，不是光憑著海外旅遊福利，或是高額獎酬津貼便可達成；當員工遭逢劇變時，正是企業展現體貼心意的最佳時機。即使企業因經營艱困不得不進行裁員措施，若人資工作者也能結合 張 老師、生命線等諮商資源，並善用 EAP 員工協助計畫（ Employee Assistant Program ），協助員工進行轉職輔導、壓力紓解、生涯規劃等議題，讓員工明確感受到「前東家」的善意，相信不僅可將併購爭端降至最低，也能讓人資服務真正打入員工心坎裡。

07 建構高效能組織 化員工戰力為組織戰力

「人才的流動是擋不住的，企業應尊重人各有志！」台積電學習發展處副處長奚永明觀察，優秀人才不會劃地自限，當決定投效企業時會戮力認真工作，但決定異動時，也會揮揮衣袖不 帶走任何雲彩，「職場遊牧族」已成職場常態。 面對此一現實，奚永明分析，企業在人力資源上將面臨人才競爭（ Talent war ）、員工敬業度（ Employee Engagement ）與留才（ Retaining ）三大挑戰，此三者不僅環環相扣，且背後所代表的更深層意涵，則是攸關企業競爭力的「組織戰力（ Organizational Capability ）」議題。 「當組織是有生命時，就不會過於依賴單一人才，」奚永明解釋，企業的組織學習能力，會反映在流程、文化及價值觀上。他以車種做比喻指出，企業應培養自己成為馬力十足的「跑車」，而非只是一台會跑的「國民車」。能成為跑車的企業組織，不論駕駛者的能力如何，基本上都有一定的水平；但若只是台能跑的國民車，駕駛個人的能力，就決定開車速度與品質。 HR 應協助各單位主管，將原本存在於員工身上的戰力，轉化成為企業的組織戰力，如此不僅可免於「過於倚重員工個人」的風險，也才能確實建立高效能組織，在激烈的競爭環境中勝出。

08 前進中國的 HR 通行證 報考中國人資證照，正火紅！

中國已躋身世界工廠，跨國公司或台商企業前進中國，已形成不可擋洪流。中嘉網路人資經理楊英妙便觀察到，隨著企業全球化發展，國際性人才需求增加，不僅語文溝通與英文能力檢定已成為企業選育用留的重要指標，未來人才能力的養成，更將朝大中華經濟區需求調整，「人才的中國經驗會愈來愈重要！」 如以人資工作內容來看，大陸勞動法令就有中央與地方之別，同時也比台灣更重視勞工權益，很難將台灣的人資工作經驗完全套用於對岸；加上未來人資工作將被大陸官方視為「就業准入」的技術工種之一，因此近兩年「中國人力資源管理師證照」在台灣人資工作圈的詢問度非常高，每年也有不少考生組團前往中國報考人資證照。 本身擁有二級證照的鎵興企管執行長王愛蓮觀察，大陸的人資證照共分四級，分別是第一級的「高級人力資源管理師」、二級的「人力資源管理師」、三級的「助理人力資源管理師」，以及第四級的「人力資源管理員」。 就持有比例上來看， 7 成的大陸人資工作者擁有三級證照，但台灣組團報考的人資工作者，多著眼於難度更高的二級證照，考試內容除包含理論知識、操作技能外，從去年 1 月開始，第一、二級考試在報名前還須分別繳交 5000 字與 3000 字的論文，並增加了以考生論文來延伸出題的「綜合評審」項目，讓這張證照的考試門檻，更多了一層難度。

左圖 : 奇美電子行政處副處長指出，員工分紅配股費用化實施後，科技公司如何重新設計更有效的獎酬制度，將是一大挑戰

09 發揮職能管理更高效益 朝向更具「未來觀」的職能應用

當今人力資源選、育、用、留的關鍵字「職能」（ Competency ），對絕大多數的人資工作者已不陌生；但論及職能的建置與更深層應用，國內企業恐怕還有一長段路要走。 根據《人才資本》去年度曾進行的一項職能調查指出，國內目前已進行職能建構的企業約有 6 成，其中多數處於「正在建構工作說明書，或已完成工作說明書」的階段，合計約佔 28% ；而真正完成職能建構，並至少應用在選育用留等一種以上人力資源制度的企業，則僅有 7% 而已。 然而，即使是已經實際落實職能的企業，也存在著應用上的盲點。曾任職多家知名企業人資主管，現擔任訊連科技人力資源首席顧問蘭堉生便觀察到，許多公司推職能時，總是與過去的績效相扣連，「這真的很可惜，完全忽略了職能的潛能與未來性，」他指出，職能更重要的是觀照「未來的績效」，「職能與潛能之間的連結，應該是非常強的，」「職能最大的貢獻，在於對員工未來潛力與未來績效的預測，而非解釋過去績效，」他點出未來職能應用上的重要關鍵。 蘭堉生指出，當組織耗費鉅資建立職能系統後，不論在制度或 e 化系統上，都應留意把職能連結至在正確面向上，讓職能的潛力發揮最大成效。

上圖 : 中嘉網路人資經理楊英妙指出，未來人才的中國經驗將會越來越重要

10 良駒何處尋？ 伯樂尋才，手法更新穎

「以前是先有田，再找人耕田，這是 Vacancy base ；現在則是以先找到優秀的人才為要務，因為優秀人才自己就可以開創出一片田，這是 Talent base 」，台積電學習發展處副處長奚永明，貼切描述企業對「關鍵人才」的倚重，而這與《從 A 到 A+ 》一書中的「先找到對的人上車」觀點，也可說不謀而合。 為了召募到頂尖人才，挖掘組織內的明星球員，各企業可說如星探般煞費盡心思。從國內金融機構以評鑑中心（ Assessment Center ）高規格，設計各種模擬情境精心挑選金融儲備幹部，到 Lexus 汽車、雅芳等打出「尋找接班人」口號徵才；甚至許多創新企業也精心設計許多問卷題項，試圖補強過去僅重視學校成績、履歷表等傳統篩選方式不足，以獲知應徵者的態度、行為、性格，甚至回溯到在校時期的點點滴滴。 舉例來說，「有哪些方式可移動富士山」是典型的腦筋急轉彎式考題；而近來 Google 為尋找更符合組織內創新、競爭風格的人才，甚至應徵問卷中納入了「組織公民身分」議題，以瞭解應徵者是否具備「嚴格說來雖不算份內工作，但卻可讓 Google 成為更棒工作環境」的性格。 人才戰爭持續延燒，為搜尋更合適自身企業文化的優秀人才，相信未來讓人眼睛一亮的徵才方式，仍將持續延燒。

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